“허먼밀러로 사무실 의자 교체 신청합니다.”

몇년 전 토스 총무팀으로 들어온 구매 요청 건. 사무용 의자 브랜드의 ‘명품’으로 불리며 개당 100만~200만원에 달하는 허먼밀러 의자를 직원 개인이 덜컥 신청했다. 회사가 직원들 ‘업무 생산성 증진’을 위해 전 직원의 의자를 교체해주는 거면 몰라도 이게 가능한 요청일까. 웬걸 의구심이 채 피어나기도 전에 총무팀 승인이 떨어졌다.

토스의 모든 사무용품 구매 건은 신청부터 승인, 배송 과정까지 사내 메신저 슬랙(Slack)에 전체 공개된다. 총무팀의 ‘허먼밀러 승인 건’도 마찬가지. 이 과정을 지켜본 토스 직원들 사이에선 너나 할 것 없이 허먼밀러 교체 바람이 불었다. 팀 차원에서 열 개씩 신청하는경우도 있었다. 결과는 어김없이 다 승인이었다.

이런 움직임이 전사적으로 확산되자 누군가 문제를 제기했다. 수익을 충분히 내는 대기업도 아니고, 투자금으로 성장하고 있는 스타트업에서 수백만원대 고급 의자라니 그럴만도. “이대로 괜찮은 걸까요?” “회사 비용으로 이렇게 고가 의자를 계속 사도 될까요?” “다른 팀은 다 받는데 우리 팀만 안 받으면 손해 아닐까요?”….


사안은 공론화되기 시작했다. 당연히 이승건 토스 대표 귀에도 들어갔다. 보통 회사라면 총무팀의 방만한 결정을 질책하고, ‘허먼밀러 구매 금지’를 공지했을 터. 그러나 이 대표 생각은 달랐다. 

“토스 구성원들은 다 성인입니다. 각자 어른답게 판단해서 내린 결정이니 존중하겠습니다.”

토스 직원들 사이에서 ‘허먼밀러 사건’으로 회자되는 이 일화는 토스 조직문화의 대원칙을 잘 보여준다. 조직에서 경험할 수 있는 가장 높은 수준의 자율성, 크든 작든 모두에게 책임과 결정권이 있는 구조, 그 책임에 기반해 성과를 내는 것. 토스의 조직 문화를 요약하면 이렇다. 위계와 규칙을 기반으로 한 일반적 회사와는 구성원들 생각부터 요구하는 능력까지 매우 다르다.

토스의 유난함은 조직문화에만 한정되지 않는다. 토스의 C레벨들을 직접 만나 물어보면 ”C레벨이라고 직원들 결정을 바꾸라 강요할 순 없다”고 말한다. 일단 직급이 없고, 수직적인 조직 구조가 아닌데다 모두가 조금씩 ‘결정할 수 있는 권한’을 가지고 있기 때문이다. 토스에선 서로의 결정할 수 있는 권리를 침해하는 걸 극도로 경계한다.

휴가 일수, 법인카드 한도, 근무지 등 토스엔 “하면 안 된다”는 제한이 거의 없다. 미국 실리콘밸리 IT스타트업에서 갖출 법한 파격적인 조직 문화를 고스란히 이식한 모습. ‘네’와 ‘넵’을 달고 사는 K 직장인들에겐 파라다이스가 아닐까 싶지만, 토스의 일하는 문화를 경험한 전·현직 직원들은 의외로 토스를 “가장 한국적인 조직”이라고 평가한다. 출퇴근 시간도 마음대로 해도 되고, 재택도 자유로운데 대체 왜? 같은 회사를 다녔는데 왜 누군가는 토스의 문화를 그리워하고, 다른 이들은 직장인 커뮤니티에 악평을 남기는걸까. 법카 한도가 없는데, 어떻게 직원들의 자발적 통제를 끌어내는 걸까. 토스에 맞는 사람은 누구인가. 토스의 독특한 조직 구조부터, 토스와 ‘핏’이 맞는 사람은 어떤 유형인지, 겉으로 드러난 자유 이면에 있는 실제 분위기는 어떤지. 토스의 일하는 법과 사내 문화의 모든 것을 담았다.

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“200만원 의자 사도 제재없다” 이게 토스다, 허먼밀러 사건 [토스연구②]
https://www.joongang.co.kr/article/25330100